Forandringsledelse: hvorfor folk ikke gør det nye

Modellerne beskriver forløbet, ikke mennesket

De to modeller, folk slår op, når en forandring skal ledes, er Kotters otte trin og ADKAR.

Begge er gode til det, de er lavet til. Og begge efterlader det samme spørgsmål ubesvaret.

Model 01 · organisationen

Kotters otte trin

John Kotter beskrev i 1995 et forløb i otte trin: skab en følelse af, at det haster, saml en gruppe, der kan bære det, formulér en retning, få folk med, fjern det, der står i vejen, skab synlige resultater tidligt, hold farten, og forankr det til sidst i den måde, man gør tingene på.

Rækkefølgen betyder noget. De fleste forandringer, der går galt, springer de tidlige trin over og starter ved udrulningen.

Men femte trin er hele opgaven, ikke et trin. «Fjern det, der står i vejen» er rigtigt — og Kotter siger ikke, hvad der står i vejen, eller hvordan man finder ud af det. I praksis bliver trinnet oversat til flere ressourcer og færre godkendelser, og det er kun én af fire slags modstand.

Hele gennemgangen af Kotter — og hvor de 70 procent kommer fra.

Model 02 · den enkelte

ADKAR

ADKAR af Jeff Hiatt går tættere på personen. Fem ting skal være på plads, i rækkefølge: Awareness (jeg ved, hvorfor det sker), Desire (jeg vil være med), Knowledge (jeg ved hvordan), Ability (jeg kan gøre det i praksis) og Reinforcement (det bliver ved).

Det er en god model, fordi den tvinger samtalen væk fra «har vi kommunikeret nok?» og hen på, hvor den enkelte er gået i stå. Og skellet mellem Knowledge og Ability — at vide hvordan er ikke det samme som at kunne — er præcist.

To ting mangler, og det er dem, der oftest afgør sagen. Der er ingen plads til, at nogen ikke tør: at sige, at det ikke virker, er en risiko, og den risiko står ikke i modellen. Og der er intet felt for, hvad det koster — de fire ekstra klik, det dobbelte registreringsarbejde i overgangen, den time om ugen, ingen har fået. «Desire» dækker det ikke. Man kan udmærket ville forandringen og alligevel ikke gøre den, fordi den er for dyr på en travl dag.

Hele gennemgangen af ADKAR — og hvad vi ved om, om modellen virker.

Modstand mod forandring er ikke en holdning

Ordet «modstand» får forandringen til at ligne en kamp mod folks indstilling. Så bliver svaret mere kommunikation, flere møder, bedre argumenter — og det virker sjældent, fordi indstillingen ikke var problemet.

Modstand er fire målbare ting, og de kræver hver sit svar.

Det er ikke en skala fra positiv til negativ. Det er fire forskellige steder, en handling kan gå i stå.

Modstanden	Lyder som	Det, der virker	Det, der ikke virker
Tryghed	«Jeg siger ikke noget på mødet.»	At lederen selv fortæller om en fejl. At det er tydeligt, hvad der sker med det, man melder.	Endnu en opfordring til at sige til.
Mening	«Det her forsvinder også igen.»	At vise, hvad der blev ændret sidst, nogen sagde noget. En grund, der holder på en travl dag.	En vision på et slide.
Kunnen	«Jeg ved ikke, hvad jeg gør, når sagen ikke passer i skemaet.»	Hjælp præcis dér, hvor man går i stå. Et sted at spørge, som ikke koster noget socialt.	Et kursus, der ligger tre uger før, man skal bruge det.
Besvær	«Det er hurtigere at gøre det som før.»	At gøre den nye vej den letteste. At den gamle vej faktisk lukkes.	At bede folk om at prioritere det.

Den sidste række er den, der oftest bliver undervurderet. En forandring er ikke en handling, der indføres i et tomt rum — den skal slå en vane, der har vundet hver gang i årevis og ikke koster nogen beslutning.

Derfor dør mange udrulninger i overgangsperioden: så længe det gamle system stadig virker, er det billigere end det nye, uanset hvor meget bedre det nye er. Mere om det i værktøjskassen.

Vælger man det forkerte felt, er alt det, der følger efter, spildt — uanset hvor godt det er lavet. Et kursus på et tryghedsproblem ændrer ingenting, og en kampagne om hvorfor hjælper ikke den, der ikke kan finde knappen.

De fire felter er friktionsteoriens. Baggrunden med kilder står på siden om forskningen, og grebene ligger i værktøjskassen.

Folk giver gerne feedback på noget, du har sat i deres kalender.Det siger ikke noget om, hvad de gør i næste uge.

Nick Shackleton-Jones kalder det en limonadebod — og hans egen pointe er, hvad man skal gøre i stedet: design vejen, ikke boden.

Sætter man en bod op og inviterer folk hen til den, bestiller de limonade. De er der jo.

Spørger man dem bagefter, var det en fin limonade.

Det samme sker, når man beder en gruppe sætte en time af til at kigge på det nye. De kigger, de har holdninger, og de giver feedback.

Så ruller man ud, og det bliver ikke brugt. Ikke fordi de løj, men fordi det, der blev målt, var deres reaktion inde i boden — ikke om tingen kan vinde i en helt almindelig uge.

Det er den samme fejl som at spørge inden for en ramme. Spørger man, om folk mangler information, handler svaret om information. Sætter man en time af til at vurdere et nyt system, handler svaret om systemet.

I begge tilfælde får man et svar, der er sandt i rummet og ubrugeligt udenfor.

Mødet kom ind i deres kalender. Det nye gjorde ikke.

Folk i en organisation arbejder gennem deres kalender. Det, der skal bruges, skal derfor ligge på den vej, de alligevel går — skærmen, de åbner, mødet, de allerede har, stedet, hvor opgaven starter. Ikke i et rum, man selv har sat op.

Derfor er prøven ikke, hvad folk siger til mødet. Den er, om det nye bliver gjort den dag, ingen kigger.

Sådan finder vi ud af det.

Rækkefølgen, vi arbejder i

Den er lånt fra DUDUR, metoden vi bygger læring efter. Den gælder lige så godt, når det, der skal indføres, ikke er et kursus.

Først

Definér handlingen

Ikke «vi skal have en bedre kultur for at melde fejl», men «en fejl er registreret inden for 24 timer». Kan man ikke se forskel på, om det skete, kan man heller ikke lede det.

Så

Undersøg, hvad der står i vejen

Hos netop de folk, det handler om. Det er her, feltet findes, og det er det eneste trin, man ikke kan springe over uden at gætte.

Til sidst

Vælg og rul ud

Grebet følger af feltet. Og udrulningen er ikke en mail — den er timing, hvem der siger det, og om det fungerer den første dag.

Et eksempel på, hvad undersøgelsen flytter: i en kommune viste det sig, at lederne skrev stillingsopslag i den uge, en medarbejder sagde op.

Løsningen blev ikke en vejledning, men at have hjælpen klar netop dér. Det er samme handling, lagt på det tidspunkt, hvor den koster mindst.

DUDUR står beskrevet i fuld længde hos vores søsterfirma: DUDUR-metoden — og alt det, der er skrevet om den, ligger samme sted.

Det sidste, der dræber en god forandring

En rigtig analyse og en på papiret rigtig løsning er ikke nok. Er løsningen ikke ordentligt udført, løser den ingenting.

Det er sjældent det store, der fejler. Det er detaljerne, ingen fik luget: en formulering, der kan misforstås, et link, der går det forkerte sted hen, en rækkefølge i skærmbilledet, som ingen nåede at prøve.

Og så er der den regel, der koster mest: «det er godkendt, så vi retter ikke.»

Når et storyboard eller et design er godkendt, lukker mange projekter for ændringer. Det er forståeligt — ellers bliver man aldrig færdig.

Men vores erfaring er, at man kan nå 95 procent i mål og tabe hele effekten på de sidste fem, fordi detaljerne ikke blev gjort gode nok.

Derfor holder vi detaljerne åbne, til det sidste, i den del der afgør, om folk gør tingen.

Det billigste tjek, I kan lave i morgen: tag den nyeste forandring hos jer og spørg tre mennesker, der skal gøre noget anderledes, hvad de gjorde i går.

Ikke hvad de synes om forandringen. Hvad de gjorde.