Implementering: vi får det besluttede taget i brug

Del 1 · Adfærd

Folk gør ikke det, de beslutter.De gør det, der er nemmest.

En handling er et kapløb. I enhver situation konkurrerer flere mulige handlinger om at blive den, man gør: at registrere afvigelsen eller lade være, at bruge det nye system eller det gamle regneark, at sige fra på mødet eller tie.

Hver af dem har en modstand — en friktion. Den med mindst modstand vinder. Det sker oftest, uden at nogen tænker over det, og det er derfor man ikke kan forklare sig ud af det.

Derfor er implementering ikke et spørgsmål om at informere bedre.

Mødet, mailen og intranetsiden ændrer ikke, hvad der er nemmest at gøre klokken halv tre på en travl torsdag. Det gør til gengæld alt det, der ligger rundt om handlingen.

Det gælder, uanset hvad der skal implementeres: et nyt system, nye arbejdsgange, nye processer eller nye regler. Modstanden er den samme slags, og den sidder de samme fire steder.

Eksempel. En medarbejder indberetter ikke fejl i systemet. Ledelsen sender hende på kursus.

Kurset hjælper ikke, for hun kan udmærket finde ud af at indberette. Hun er bange for at få skylden, og hun har aldrig set en indberetning føre til noget.

Kurset løste en modstand, der ikke var der. Det er den fejl, resten af siden handler om at undgå.

Del 2 · Friktion

Modstanden sidder fire forskellige steder

De fire felter er diagnosen. Inden man vælger et greb, skal man vide, hvilket af dem der faktisk blokerer — ellers rammer man ved siden af, uanset hvor godt grebet er.

Felterne er friktionsteoriens, og den fulde forklaring med kilder står på siden om forskningen.

Tryghed

Tør jeg?

Risiko, usikkerhed, frygt for at dumme sig eller få skylden — og hvem der siger det.

Mening

Er det værd at gøre?

Formål, værdi, og om det passer til, hvem man er.

Kunnen

Kan jeg?

Færdighed, viden, overblik, og om skridtet er til at tage.

Besvær

Hvad koster det?

Tid, energi, antal klik, og hvor meget man skal huske.

Her ligger grunden til, at implementering ikke er det samme som nudging. Nudging arbejder næsten udelukkende i Besvær og en smule i Kunnen: flyt knappen, sæt standardvalget, fjern et klik. Men en beslutning i en organisation dør sjældent i Besvær. Den dør i Tryghed og Mening — i «hvad sker der, hvis jeg siger, at det ikke virker?» og i «hvorfor skulle jeg, når det sidste nye også forsvandt igen?».

De to felter kan ikke nudges væk. De kan diagnosticeres og mødes med andre greb, og det er dét, de næste afsnit er til.

Og Tryghed afhænger af, hvem der siger det. Den samme sætning fra chefen, fra den erfarne kollega eller fra en stab, ingen kender, møder forskellig modstand. To ting afgør det: om afsenderen har noget at skulle have sagt om netop dét, og om han selv gør det. En leder, der melder noget ud, han ikke selv følger, hæver modstanden i stedet for at sænke den.

Og modstanden sidder ikke altid nederst. En mellemleder, der ikke kan få en beslutning gennem styregruppen, er blokeret i Besvær og Tryghed på præcis samme måde som medarbejderen, der ikke registrerer afvigelsen. Diagnosen skal stilles dér, hvor handlingen går i stå — og det er tit et ledelsesniveau, ikke gulvet.

Diagnosen er ikke en metode. Den er et sæt ører. Man finder feltet ved at spørge folk og lytte. Men man skal vide, hvad man lytter efter. «Jeg kan ikke finde knappen» og «jeg tør ikke sige, at jeg ikke kan finde den» lyder ens i en travl hverdag, og de to sætninger kræver hver sit greb.

Og man skal spørge uden at lægge svaret i spørgsmålet. Spørger man, om folk mangler information, handler svaret om information. Sådan gør vi det i praksis.

Og når grebet er valgt, er der ét valg tilbage: hvor løsningen skal ligge. Hurtigt eller bærbart — de to ting trækker hver sin vej.

Det er også dét, forandringsledelse handler om. Ikke at lede en forandring, men at håndtere den modstand, forandringen møder. Modstand mod forandring er ikke en holdning, man skal overvinde. Det er fire målbare slags modstand, og de skal håndteres hver for sig. Det er udfoldet på siden om forandringsledelse, hvor Kotters otte trin og ADKAR også står.

Del 3 · Løsninger

Fire spørgsmål, og så er grebet valgt

Det første er det, der oftest bliver sprunget over — og uden det er der ikke noget at diagnosticere.

Trin 1

Sig, hvad folk skal gøre

Ikke «kende reglerne», men «registrere afvigelsen inden 24 timer». Kan man ikke se forskel på, om det skete, er der ingen handling at arbejde med.

Trin 2

Find feltet

Hvilken af de fire modstande blokerer den handling? Spørg folk, eller se på, hvad der sker, når de forsøger. Det er diagnosen, og den afgør alt det næste.

Trin 3

Vælg operationen

Skal det ønskede gøres lettere? Det uønskede sværere? Mangler der et alternativ? Eller er det tidspunktet, der er galt?

Trin 4

Placér løsningen udenfor

En løsning, der ligger i situationen, kræver ikke, at nogen husker eller føler noget nyt. Den er der bare. Derfor ligger de bedste greb oftest uden for personen.

Rækkefølgen er ikke til pynt. De fleste implementeringsmodeller leverer værktøjer, før nogen har sagt, hvad folk skal gøre. Et katalog uden en handling er bare mere at vælge imellem — og det er i sig selv modstand: hvilket værktøj, hvornår, og hvem bestemmer?

Processen bestemmes af diagnosen. En fast rækkefølge er en påstand om, at alle organisationer er gået i stå det samme sted. Ingen ville foreslå et fast behandlingsforløb uden at se på patienten først. I organisationer gør vi det rutinemæssigt, og så kalder vi det en metode.

De fem operationer

Et greb kan kun gøre fem ting ved kapløbet. Resten er varianter.

Operation	Hvad den gør
1 · Gør det ønskede lettere	Sænk modstanden på den handling, I gerne vil have.
2 · Gør det uønskede sværere	Hæv modstanden på den handling, I vil væk fra. Virker kun, hvis der samtidig er en nem rigtig vej.
3 · Giv et alternativ	Sæt en ny handling ind i kapløbet, som kan vinde i stedet for den uønskede.
4 · Flyt afgørelsen til et billigere felt	Lad det felt bestemme, hvor modstanden er lav for netop denne gruppe.
5 · Flyt tidspunktet	Ændr, hvornår kapløbet køres — eller afgør det på forhånd.

Den perfekte implementering er ikke den optimale

Man taler om implementering, som om den enten lykkedes eller fejlede. Den gør sjældent nogen af delene.

Det almindelige udfald er, at noget kommer halvt i brug. En gennemgang af over 500 undersøgelser af, hvordan indsatser faktisk bliver gennemført, konkluderer, at det er urealistisk at forvente perfekt gennemførelse. Positive resultater er ofte opnået ved omkring 60 procent. Få undersøgelser har nået over 80. Ingen har dokumenteret 100.

Samme gennemgang viser, hvorfor det alligevel betyder noget: effekten er to til tre gange større, når noget bliver gennemført med høj troskab. Den halve gennemførelse er ikke en detalje. Den er hele forskellen på, om indsatsen virker.

Men 100 procent er ikke målet. En målgruppe er mennesker, og de fordeler sig. Går man efter at få alle med, bruger man uforholdsmæssigt meget på de sidste — og risikerer at presse dem, man allerede havde. Det er samme logik som ved compliance: den optimale efterlevelse er ikke den fuldkomne.

Spørgsmålet er derfor ikke, om det lykkedes. Det er, hvor meget af potentialet I hentede — og det afhænger af én ting: hvor godt løsningen fjerner den modstand, der faktisk var i vejen, sådan som den opleves af dem, der skal gøre noget.

Simon havde været på to heldagskurser. Nyuddannet fysioterapeut i hjemmeplejen, fem måneder inde i sit første job, på vej til selv at skulle undervise.

Vi spurgte, hvordan han brugte værktøjerne fra kurserne. Han kunne godt huske, at de havde arbejdet med dem. Han havde set, at de lå der. Men han brugte dem ikke: driften kom indenover, værktøjerne var svære at finde, og det havde ikke gjort nok indtryk til, at han syntes, han skulle.

Ingen ville kalde det en fejlet implementering. Kurserne blev holdt, folk kom, materialet findes. Og adfærden ændrede sig ikke. Det er dét, de 60 procent ser ud som indefra.

Den gamle vane er ikke væk. Den er stadig den letteste

Man indfører aldrig en handling i et tomt rum. Den gamle måde er der i forvejen, og den har vundet hver eneste gang i årevis.

Og den koster ingenting at vælge. Den kører af sig selv, uden at nogen tænker over den. Den nye koster en beslutning, hver gang, indtil den er kørt ind.

Derfor er det ikke nok, at den nye måde er bedre. Den skal være lettere end den gamle lige nu, på en travl dag — eller den gamle vej skal lukkes.

Det er dér, overgangsperioden gør skade. «Vi kører begge dele et stykke tid» lyder hensynsfuldt, og det er ofte nødvendigt. Men så længe det gamle regneark, den gamle skabelon eller den gamle postkasse stadig virker, vinder den — og folk når aldrig det punkt, hvor den nye er kørt ind.

Spørgsmålet er altså ikke kun, hvordan I får folk til at bruge det nye. Det er lige så meget: hvornår lukker I det gamle, og hvad gør I ved dem, der ikke er klar den dag?

Operation 4, forklaret: flyt afgørelsen derhen, hvor det er billigt

Modstand forsvinder ikke, når man rører ved den. Den flytter sig.

Det samme valg kan afgøres i fire forskellige felter, og prisen er ikke den samme i alle fire for den samme person. Én er bange, men pligtopfyldende. En anden er dygtig, men skeptisk.

Tryghed → Mening

Lad meningen bære det ubehagelige

Bloddonation. Nålen er ubehagelig, og afgøres valget i Tryghed, taber det. «Du redder tre liv i dag» flytter afgørelsen over i Mening. Nålen er stadig ubehagelig. Den bestemmer bare ikke længere.

Tryghed → Kunnen

Lad færdigheden bære

Den, der ikke tør holde oplægget, bliver ikke modigere af at høre, at det nok skal gå. «Du behøver ikke være modig. Du skal kunne din første sætning udenad.» Nu er det en færdighed, man kan øve i aften.

Mening → Besvær

Lad besværet afgøre

Opsparing. «Er det værd at spare op?» er et Mening-spørgsmål med en fjern gevinst, og det taber til alt, der er tæt på. Den automatiske overførsel gør det til «gider jeg afmelde den?». Dér vinder opsparingen hver måned.

Det er også derfor «gør det let» virker så bredt. Besvær er det felt, hvor modstanden er mindst for de fleste i de fleste situationer.

Gør man det rigtige let nok, afgøres kapløbet i Besvær, før Tryghed og Mening får stemmeret. Standardvalget er det reneste eksempel: det ønskede sker, hvis man ikke gør noget.

Flytningen går kun én vej. Man kan godt se et Kunnen-problem som et Mening-spørgsmål («det er værd at lære»), men sjældent den anden vej. De to markerede celler i gitteret herunder er næsten tomme af præcis den grund.